汉高 Pattex是汉高（中国）投资有限公司 A Brand like a Friend 的品牌。
　　汉高公司1876年9月26日创建于亚琛，其创始人为Fritz Henkel。1878年为使交通更加方便，公司迁往杜塞尔多夫。1899年公司再度迁址到水路及铁路交通条件更好的Holthausen。经过百年的发展，汉高从当年的80个工人企业扩展成为世界性的集团公司，汉高公司的业务重点在于应用化学。

　　汉高"Ceresit®赛力特®",这个已有一百多年历史的品牌是德国汉高集团在建筑化学品领域的专家。"完善的产品体系，创新的产品概念，专业的客户服务和出色的产品质量"一直是该品牌秉承的产品理念。"赛力特®"品牌完整的产品体系渗透到建筑项目的每一个部分。包括：防水类、瓷砖粘贴类和墙面处理、外墙保温粘贴及装饰类等

　　汉高公司是一个具有多种产品的跨国公司，产品包括粘合剂，家用清洁器，身体护理产品，表面处理产品和工业清洗剂及其他化学产品。2000年六月末，员工在全球范围超过57000多人，42000多名员工在国外工作。

　　汉高全球业务

　　德国汉高拥有129年的历史，业务遍及欧洲、北美洲、亚太区和拉丁美洲，在近75个国家生产经营1万余种民用和工业用产品。汉高业务分为品牌战略事业部和技术战略事业部。汉高品牌战略事业部涵盖洗涤剂、化妆/美容用品和民用粘合剂等领域。汉高技术战略事业部是全球工业粘合剂和表面技术的市场领导者，其产品广泛应用于工业、电子及汽车行业，为全球客户在世界各地提供全球统一品质的产品和度身定做全面的工艺解决方案。

　　汉高的中国业务始于1988，目前在中国拥有18家公司及代表处，投资总额超过3亿美元，员工超过2800人，生产经营汉高集团全部的民用和工业用产品。汉高中国总部设在上海。

　　汉高潜行中国

　　在中国市场，汉高最先输出的是“汉高技术”。

　　1990年，为了给自己的欧洲老客户德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品，汉高技术业务部进入中国。

　　而汉高的家庭护理产品在1993年才进入中国，化妆品和美容用品业务的进入则是在1994年。虽然汉高后来陆续收购了“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”、“孩儿面”、“可蒙”和“光明染发剂”等品牌，但在宝洁、联合利华、日本花王、欧莱雅和众多中国本土日化品牌的竞争中，汉高的表现只能说是差强人意。

　　今天，汉高在中国这个除欧洲以外唯一生产和经营全部产品的市场上，处境显得有些尴尬。这家1988年就已经进入中国的“老牌”外资企业，还没有一份拿得出手的成绩单，2004年，汉高在亚太地区的销售额约为70多亿人民币，其中30%以上来自中国。在这20多亿销售额中，包括化妆品和洗涤产品在内的日用消费品销售额可能在5亿人民币左右。而反观宝洁中国，其2004年的业务收入已经达到了180亿元，仅仅玉兰油一个品牌就贡献20亿元。

　　工业产品和消费品业务在市场表现上呈现巨大反差，汉高在两类业务的品牌管理模式的不同成为可以归咎的原因。

　　在工业产品上，汉高主要服务于拓展全球业务的工业用户，推广全球性的品牌策略，提供全球一致的产品和技术解决方案；但在消费品领域，汉高的消费品品牌划分为全球性和地区性的品牌——在推广其全球品牌的同时，通过不断并购地方性小型或中型的品牌，来实现有机增长。在民用粘合剂上，汉高在中国既有全球品牌“百特”牌固体胶，也有通过收购得到的、在上海市场领先的白胶和万能胶品牌“熊猫”。这是汉高全球品牌和本地品牌组合的成功样板。

　　但在洗涤用品、化妆品和美容用品上，汉高的品牌管理模式并没有获得同样的成功。

　　在今天的中国市场，汉高旗下的国际品牌“Persil”(宝莹)、“Fa”(花)等核心品牌传播力不够；收购的地方性品牌“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”、“孩儿面”、“光明染发剂”则始终被局限在当地的低端市场，未能提升，也未能真正拓展为全国品牌。

　　是市场竞争环境的不同导致了汉高消费品业务的困境。在洗涤用品和化妆品领域，汉高旗下的品牌并不具备其在工业产品，甚至是民用粘合剂领域的领先地位。而在汉高市场推广不力的同时，宝洁、联合利华等竞争对手正在利用品牌号召力进行强势渗透，占领了大部分中高端市场。

　　国产品牌也在此时崛起。纳爱斯雕牌、立白和奇强等则凭借低价策略，从低端市场对汉高形成了夹击。

　　在收购和市场推广上的谨慎态度，决定了汉高在激烈竞争洗涤用品和化妆品市场上的位置。同样的情形出现在全球其它市场。

　　2003年宝洁以65亿欧元收购了德国第一美发品牌威娜公司(Wella)，而这个公司也曾是汉高的目标，但它的出价止于45亿欧元。而在此之前的2001年，汉高还错失了另一染发护发品牌伊卡露(Clairol)公司，它同样被宝洁收入囊中。

　　对此次收购事件，李宁雅坚持说，“我们权衡了新的局势，汉高无意于参加一场以大价钱来换取具有表决权股票的竞争，汉高会继续它的发展战略，我们是有机增长，并坚持小型的收购活动，这一策略在未来都不会变化。”而在市场推广策略上，汉高中国总裁韦德荣则表示，“汉高总部要求稳健，用较少的广告费，博取较大的市场份额。”

　　市场对汉高的选择作出了回答。在广告0镜机会不多的汉高，在历年的消费品销售排行中同样鲜有上榜机会。在宝洁们“每个五分钟就播出一条电视广告”的品牌轰炸之下，汉高们被淹没，它们在中国的日化市场中几乎处于潜行的状态。

　　不过，消费品业务，尤其是化妆品和美容用品，高毛利显然是汉高所不愿放弃的。“大众洗涤产品的利润远不能与化妆品业务相比，尤其是当成本控制和降价成为最为明显的市场竞争主流时。”

　　2005年，汉高中国提出了“超越计划”。这个在华沉寂多年的跨国巨头开始图谋反击——通过渠道建设、营销突破和推出新品来寻求在中国市场的突破。