施奈德是美国施奈德物流公司（Schneider National公司)的品牌。
　　Schneider公司建立于1935年，是一家私营企业。到上世纪90年代晚期，已成为全美最大的专业货车运输公司，年营业额近30亿美元，有20000多名员工。

　　持续进行运营创新

　　2000年，Schneider公司增长步伐却慢似蜗牛，生产力降低，收益下滑。公司领导人认识到，在这样一个高度竞争、产能严重过剩的行业中，在客户服务方面超过竞争对手，是成功的关键。公司设定了客户满意度长期目标，并着手改善公司与客户互动的一个环节，即如何针对客户“索要建议书”（简称RFP），准备并提交答复。公司召集了得力干将组成团队，提出了许多非常好的点子，但是，最终结果却是零：没有做出任何改变，一切仍是老样子。

　　然而，施奈德公司的领导人并未放弃，而是换种方式重新开始。这回，公司取得了惊人的成功：对客户RFP的响应时间由30～45天骤减为1～2天；在项目启动的9个月中，上述成果开始显现；在不到两年时间里，成效已得到充分体现。由于回应客户的速度远远超过竞争对手，施奈德能够把握竞争的主动权。结果，施奈德公司中标百分比上升了约70％，每年带来数亿美元的销售增额。

　　第一次努力到第二次努力成功的六个关键因素：

　　1），流程重点

　　第二次，他们首先创建了企业流程模型，从少数几个端对端价值创造流程出发，描述了业务运营。施奈德公司的模型包括“制定运输解决方案”、“获取新业务（简称ANB）”、“获取运输订单”、“移动货物”、“提供移动货物的能力”。这几个流程几乎涵盖了所有员工的全部工作。通过定义“获取新业务”流程，设定其边界，确定其度量标准并将其瞄准改善目标，施奈德公司恰如其分地界定了需要解决的问题。而第一次，施奈德公司纯粹从准备建议书的角度概括创新努力，因而将众多跟获取新业务有关的群体和活动排除在外。

　　2），流程责任人

　　要获得重大成果，就必须对组织的许多部分做出改变。但是，由于组织各个部门（及其管理者）有其自身的议题、目标和度量标准，变革努力往往由于争斗、惰性和抵触而搁浅。流程责任人是得到授权，要在整个企业范围内对流程做出必要改变的高层主管。

　　3），全职设计团队

　　第一次，参与制定新工作方式的人员只是以兼职方式工作，每周工作时间通常低于8小时。到了第二次，该项目成了他们的唯一职责。

　　4），经理人的参与

　　首先，最高层领导积极参与此事，每个月碰面评审进展，解决需要他们介入的问题。其次，设立由流程责任人和若干其他运营经理组成的流程委员会。参与ANB流程的各部门高层领导人以团队形式走到一起，领导新流程设计的实施。

　　5），建立认可

　　毫无征兆地让此类变革降临到一线员工头上，肯定会招致失败。施奈德公司让一线人员参与整个再设计活动，这让他们觉得自己像参与者而非受害者，并帮助他们既看到旧有做事方式的缺陷，又看到新方法的效力。这些人员中，有许多人从抵触者转成为变革的鼓吹者。

　　6），行动偏好

　　力求把新工作方法设计得尽善尽美的企业，通常一事无成。施奈德公司采取了“有70％就去做”的原则。修正后的ANB流程在许多方面不同于旧流程。比如，以前按照服务项目将销售代表分门别类。如今，他们代表施奈德公司的所有服务。

　　然而，这套新流程还远不是故事的结束。施奈德很快发现，处理订单和发货的现行方式无法消化新ANB流程带来的业务增量，于是，公司开始了针对这些流程的再设计。新的ANB流程也没有被高高地供奉起来，最近刚刚启

　　施奈德物流介绍

　　施奈德公司是根据列的绿湾，威斯康星州最大的私人拥有的整车载体。该公司成立于1935年。

　　该公司是基于年收入的第三大所有货车运输及物流公司在美国。目前经营14,000拖拉机，40,000拖车，并与超过6000运营商的合作伙伴关系。施耐德驱动超过五百万加载英里每一天，由三分之二的公司，在财富500强企业使用。该公司经营业务的三大领域;整车，多式联运，物流。施耐德工作在48个州和波多黎各，加拿大，墨西哥和荷兰。施耐德是众所周知的，他们的绘画拖拉机和挂车奥马哈橙PMS 165（虽然他们的训练文献称之为“国际安全橙”），其中，而较昂贵，渣滓他们经常说重视货运安全。其橙色的卡车内部和外部公司被称为“南瓜车”。

　　施耐德目前正在扩大到中国。施耐德一直为中国人民共和国境内的第三方物流服务一段时间。它最近刚刚被授予在中国境内运营的卡车车队临时机构。施奈德公司是美国唯一拥有汽车运输公司保持这种权威。

　　施耐德国-运部门直接与主要的北美铁路运营商。这些载体包括伯灵顿北方圣菲铁路，联合太平洋铁路，诺福克南方铁路，CSX铁路，堪萨斯城南部，堪萨斯城南部墨西哥和加拿大国家。施耐德国家也保持位于马里昂一个站台上，俄亥俄州。这与CSX，KCS，以及BNSF这使得施耐德国家绕过芝加哥，IL和避免拥塞导致的延迟的合作。

　　公司历史

　　1938年，买了箱传输及储存，并更名为施耐德运输和仓储。移动办公室，曾经作为一个稳定的建筑物。

　　1939年，施耐德运输和贮存在内华达州注册成立。

　　1944年，施耐德停产存放生活用品，但存储不是从名称中去掉，直到1960年的。

　　1958年年，施耐德是由国际商会授予其第一州际权威。第一批货是为宝洁（宝洁），从他们的绿湾，威斯康星州的工厂在希博伊另一个宝洁工厂，密歇根州。

　　1961年，唐·施奈德，铝的长子，加盟该公司担任经理，使办公室的工作人员到五。

　　1962年，施耐德交通标志被采用。

　　1964年，施耐德运输合并帕克城交通。

　　1968年，合并与驻军运输及加入施耐德的工作监督。

　　1969年，汉方购买全顺，50卡车的区域牛奶和燃料油搬运工。

　　1970年，年，里程碑距离ICC拖拉纸及纸制品授予权限。残留的纸张施耐德组合的显著组成部分。

　　1971年，购买跨国卡车（TNT），阿马里洛，得克萨斯州。从全部纳入到收购施耐德运输以往的惯例出发，TNT仍然是一个独立的业务单元。

　　1974年，全国购买冷藏运输（NRT），塔尔萨，俄克拉何马州。

　　1975年，安装的国家的最先进的计算机控制系统。此举是领先的竞争聘用制度光年。采用的第一场销售代表。

　　1976年，卡车司机呼吁施耐德运输了“野猫-。罐车加入舰队，创造施耐德散货船。的控股公司，施耐德国家，公司就形成了。

　　1977年，第一散装燃料网站被安装在车库智者在俄亥俄州代顿。克里斯蒂安油被购买，以提供适当的质量足够的燃料。

　　1979年，第二个欧佩克燃料危机导致气体配给和燃料短缺。施耐德交通报以一个国家的MPG运动通过施耐德燃料学校，教学2000驱动程序来驱动55英里，节省燃油。

　　1980年，国会通过1980年的汽车运输法，该法规定了详尽的放松管制的货运业。

　　1981年，国际商会授予施耐德49-国家权力进行除0和大宗商品全部。

　　1982年，为了利用需要越来越多的驾驶者的长途网络，形成施耐德施耐德通讯提供长途电话服务，客户在中西部地区。

　　1983年，施耐德家庭健身活动发起的绿湾。

　　1983年，方正，铝施耐德死亡。

　　1984年，购买国际运输公司罗彻斯特，明尼苏达州，最大的平板和重载运输产品的公司。

　　1985年，施耐德全国运营商（SNC）是通过将全部通过70年代和80年代购买的独立业务单元构成。SNC是不愈合，但施耐德交通仍在与卡车司机同意工会的载体。

　　1986年，施耐德是安装双向第一载波卫星通信系统中的所有6,000以上的非公路卡车。首先EDI，电子数据交换交易。

　　1988年，施耐德移动和数据存储销售。

　　1989年，施耐德全国运营商获得的权力安大略省，不列颠哥伦比亚省和魁北克省的加拿大各省拖拉。

　　1990年，国际运输改为施耐德专业运营商。

　　1992年，10亿美元的年收入命中的第一次。公司总部搬到了客户服务和企业商务中心南Packerland。

　　1993年，世能达物流有限公司创建。

　　1994年，世能达物流荣获通用汽车配件经营合同。这是有史以来获得的最大的物流合同。

　　1995年，施耐德通信销往边疆通信。施耐德专用操作转换金佰利私人舰队有史以来规模最大的专用运输车队的转换。

　　1996年均超20亿美元的年收入。

　　1998年，购买公路开利公司，建筑商运输及LANDSTAR普尔。

　　2000年，购买Tranzact运费支付服务。

　　2004年均超30亿美元的年收入。

　　2005年，世能达物流收购美国港口服务。